图为宋志平发表演讲。

以下为演讲内容（有删减）：

我在国企干了四十年，把两家企业从小小的规模做到了世界五百强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。

第一，点燃员工心中之火，发起机制***

我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。

我从1993年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30多岁的我去做厂长。

面对无米之炊怎么办？我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？才能打起精神？员工们说，我们好多年没有涨过工资，没有分过房子。我明白了问题的根源，没有涨工资、分房子，大家就没有积极性，工厂也就无法盈利。

为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。后来我兑现了承诺，做了十年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量就超过两千万平方米。

我以前是管销售的副厂长，不懂设备、管理，所有人都怀疑我能否胜任，但是我把这个企业做起来了。因为我搞明白了一件事，管理者必须弄明白员工心中的追求，这是管理之根。

我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没有用。

我临退休时写了一篇文章《机制***——推开国企改革的最后一扇门》，就是讲机制***最重要。想做好国企，归根结底是解决机制问题，机制不好就没有积极性。有了机制，做企业不需要神仙。没有机制，神仙也做不好企业。

国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。

做国有企业，有人主张发挥精神方面的优势，有人主张重点做管理，我认为，最重要的是机制。就是要看企业的效益和员工的利益之间有没有正相关的关系。如果有，就是有机制；如果没有，就是机制缺位。

我当年振作北新建材就是靠机制，我认为在这个问题上我做对了。这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。

第二，从上市到混合所有制

1997年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又带领国药在香港上市。我做了十九年上市公司董事长，包括A股董事长和H股董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。

北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。

但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。通过这种方式和民营企业的资本混合起来，扩大了我们的资本，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。

企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。

第三，从滚动发展到联合重组

经过三四十年的发展，我国几乎各行各业都出现产能过剩，有的企业还存在管理散乱，这就需要重组。谁去重组？央企。因为央企牵头重组有几个特殊优势：

首先是很多干部都有部委工作经历，看问题的视角更广，站得更高，这种思考方式非常有利于重组。

其次，国家的“大院大所”和进出口公司都在央企里面，这是它们一个得天独厚的基因，而地方企业和私营企业很难有这些优势。

我在中国建材和国药都推动了重组。我在中国建材组织了大规模的水泥联合重组，现在中国建材成为全球水泥大王，能年产5.3亿吨水泥。

我在国药时，国家缺少医药配送网，我把重组中国建材的打法运用到国药，只用五年就重组了地级市的分销网络，形成了今天的国药集团。

这两个企业都在充分竞争的市场里，并且基础很差，在央企里原本名不见经传，能走到今天，离不开联合重组。

第四，从竞争到竞合

陈春花老师最近写了两本书，讲共生和协同。我们在做企业的过程中，非常重要就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断或搞卡特尔，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格仗，这个行业一定是一塌糊涂。

企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲量本利，通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。

德国著名管理学家赫尔曼·西蒙写了《定价致胜》，讲到放量降价就是死路一条。他的定价致胜原理认为价格并不是市场客观决定的，制造者、供应商应该对价格有一定的主动权。我在中国建材转变大家的经营理念，从量本利到价本利，就是稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，从来不去压价，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。

在我整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800亿利润。如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，从来不说“质优价廉”这四个字，我的八字方针是“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。

第五，从管理到经营

从工业***开始，企业的基本逻辑一直围绕着如何多生产产品来满足社会的需求。所以过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。过去一个日产5000吨的水泥厂要两千人，二十多个科室，后来变成只需要两百人，现在变成五十人甚至十几个人，更不需要二十多个科室，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。

管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确的做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择，这个责任是无可替代的，管理可以下移，让部下去做好即可。

诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。

美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对市场、技术、商业模式的种种新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。

做国企四十年，上面五件事我认为是做得最正确的。